Firmy často riešia zákaznícku skúsenosť ako náklad. Dávajú na svoje pobočky kávovary alebo zlaté kľučky a myslia si, že zákazník bude šťastnejší. Ale zákaznícka skúsenosť a zákaznícky servis nie je to isté. Dobrý zákaznícky dizajn je totiž ten, ktorý zarába peniaze. Aj o tejto téme sme sa rozprávali s odborníkom na tému CX – Tomášom Potměšilom z KPMG Česká republika.
Prečo a kedy ste sa začali venovať téme zákazníckej skúsenosti (CX)?
Téma customer experience je už staršia, ale pre mňa začala byť aktuálna až okolo rokov 2009 – 2010. Vtedy prebiehala finančná kríza a všetci okolo nás škrtali náklady hlava-nehlava. S mojim kolegom sme si vtedy hovorili, že je síce super, že sa tu rieši vnútorná efektivita, ale v skutočnosti je to veľmi krátkozraké. Diali sa veci, ktoré mali v strednodobom horizonte nesmierny dopad na zákazníka. Ale zákazník sa v skutočnosti vôbec neriešil. My sme sa zamýšľali, či náhodou nie sú tieto dve nádoby prepojené. Rozmýšľali sme, či sa pri rozumnom škrtaní nákladov nemôžeme pozrieť ako na stránku nákladov, tak aj na zákaznícku časť. Moja cesta k zákazníckej skúsenosti, dizajnu zákazníckej skúsenosti a zákazníckej stratégii bola teda cez financie. Spoločne s kolegom sme vtedy napísali metodiku, ktorá umožňovala riadiť zákaznícku skúsenosť, a zároveň náklady a prioritizovať oblasti podľa toho tak, aby sa náklady kresali múdro.
Ako sa k vám dostala informácia, že firmy osekávajú náklady?
Tým, že sme v KPMG s klientami pracovali v oblastiach ako finančný kontroling a tak ďalej. Videli sme, čo sa deje a ako ten trh zareagoval. Že sa rozhodol šetriť. Problémom ale je, že keď začnete šetriť hlava-nehlava, tak dosť často začnete na zlých miestach. Ten zákazník potom od vás odíde a už sa tak ľahko nevráti. A vytvoriť si nového zákazníka je oveľa náročnejšie, a zároveň oveľa drahšie než udržať si existujúceho zákazníka. Množstvo firiem práve stratilo existujúcich zákazníkov. Tí cítili, že aj napriek tomu, že sú s firmou dlhší čas, tak sa k nim správa takýmto spôsobom. Aj keď to bolo v rámci finančnej krízy, firmy nerozumeli tomu, že spokojný zákazník zarába viac. Pozeralo sa čisto len na nákladovosť.
Rozhodli ste sa edukovať trh o tom, že skúsenosť zákazníka je dôležitá. Čo bol váš hlavný argument?
O zákazníckej skúsenosti sa totiž často hovorí ako o zákazníckom servise. Tieto dva pojmy sa zamieňajú. Množstvo spoločností rieši zákaznícku skúsenosť ako náklad. Dávajú na svoje pobočky kávovary alebo zlaté kľučky a myslia si, že zákazník bude šťastnejší. Vnímajú to čisto z hľadiska nákladovosti. Lenže dobrý zákaznícky dizajn je ten, ktorý zarába peniaze. Ten najlepší zarába najviac. To je to, čo si množstvo spoločností neuvedomuje. Potom, v extrémnom prípade, nemusí spoločnosť míňať na marketing. Keď má dobrý servis, tak si to ľudia medzi sebou povedia.
To už sme v oblasti WORD-OF-MOUTH (WOM) marketing. Aký to má priamy súvis s CX?
Dosiahnuť pozitívny WOM, tzn. aby si zákazníci hovorili o firme v pozitívnom duchu, je samozrejme zložitejšia záležitosť. Čím je spoločnosť väčšia, tak tým zložitejší je aj spôsob, ako toto dostať pod kontrolu. Ako mať konzistentné služby, ako mať pod kontrolou stratégiu, ktorá dáva zákazníkovi zmysel. Spoločnosť je potom spájaná s tým servisom a produktami, a zároveň je to o tom, aby bola schopná rýchlo reagovať na toho zákazníka, vyriešiť jeho problémy.
Vyvinuli ste metodiku zákazníckej skúsenosti na základe overenia v praxi?
Je to mix. Množstvo vecí bolo nových a množstvo vecí sme, samozrejme, stavali na nejakých znalostiach. To je tak vždy so všetkým. V tej dobe, v rokoch 2009 – 2010, sme s tým boli tak veľmi „úspešní“, že sme mali jedného zákazníka a mysleli sme si, že to môžeme zabaliť (smiech).
Nejako sa to však dostalo k našim kolegom do Anglicka a tí povedali, že sme predbehli dobu. V Čechách to v tej dobe naozaj nikoho nezaujímalo, ale v Anglicku to bola absolútne kľúčová a kritická téma. Pozvali nás, aby sme s nimi išli do Baltimoru, kde zrovna americká časť KPMG kúpila spoločnosť Cynergy, ktorá sa zaoberala digitálnou zákazníckou skúsenosťou. My sme tam predviedli našu metódu, ako to prepojiť aj s tými nákladmi. A oni nám povedali, že to je 80 % toho, čo potrebovali. Mali sme pre nich teda napísať globálnu metódu pre všetky ich konzultačné firmy a vystavať centre of excellence. No a tým to celé začalo.
Keď sme napísali tú metodiku, bola publikovaná naprieč KPMG firmami po celom svete. A tak sme jazdili po svete školiť naše pobočky na to, aby mohli túto metódu dodávať. Oni nás potom pozývali na svoje zákazky. Najskôr sme robili veci najmä v zahraničí. Napríklad sme pracovali s Armádou spásy v Kanade, na letisku Heathrow v Anglicku, v Dubaji sme robili pre spoločnosť, ktorá vlastní známu indoorovú zjazdovku. Tam sme mali možnosť pracovať i na brand experience s Martinom Lindstromom, známym marketérom. Čím viac podobných skúseností sme zhromažďovali z „vojnových príbehov“, ako to ja nazývam, tak tým viac sme sa dostávali k zaujímavejším veciam, a tým viac sme zároveň posúvali a rozširovali našu metódu ďalej. Pomáhali sme okolo nej vybudovať aj globálny centre of excellence. A aj keď sme to boli my, kto priniesol do Anglicka túto tému, tak teraz sú oni v CX omnoho väčší a lepší.
Akú úlohu hrajú v zákazníckej skúsenosti zamestnanci danej firmy?
Absolútne kľúčovú. Pretože bez skvelej zamestnaneckej skúsenosti nemôže dodať skvelú zákaznícku skúsenosť. To sú vlastne dve strany jednej mince. Dokonca keď dizajnujete pre koncového zákazníka, musíte sa pozerať na interného zákazníka, to znamená na zamestnanca. Ten dizajn je len tak dobrý, ako dobrý je pre zamestnancov. Existuje aj disciplína zamestnanecká skúsenosť, kde sa pozeráte priamo na zamestnancov ako na podkategóriu zákazníckej skúsenosti. Je to vlastne nevyhnutné k tomu, aby ju bolo možné dodať. Keď vaši zamestnanci neveria v to, čo vy chcete dodať, tak to nikdy nedodáte a nepomôžu vám v tom ani najmodernejšie IT systémy. Až keď zamestnanec verí vo firmu a verí, že to, čo robí má zmysel a je to dobré, tak v tej chvíli sa to začne otáčať.
Akú úlohu hrajú v zákazníckej skúsenosti technológie?
Ak by bola otázka položená tak, či hrajú väčšiu úlohu zamestnanci alebo technológie, tak odpoveď je, že záleží na biznise. Niekedy to je viac orientované na ľudský kapitál a záleží aj na type zákazníka, ktorému dodávate nejaké služby a produkty. Ak je váš koncový zákazník niekto, kto nevie alebo nechce používať technológie, tak samozrejme, tie technológie vám pomôžu len limitovane. Technológie ale celkovo hrajú čím ďalej tým väčšiu úlohu.
Ktorá značka je podľa vás celosvetovo TOP v zákazníckej skúsenosti?
Ťažko povedať. Pretože tak ako sú rozdielni zákazníci, tak je aj iná vyspelosť trhov a očakávania zákazníkov v jednotlivých krajinách. Veľkú rolu v tom hrá kultúrny aspekt a to, akým spôsobom tí ľudia žijú, kde žijú, na čo sú zvyknutí a tak ďalej. Porovnávať najlepšiu značku globálne nie je fér. Pre mňa osobne nie je fér sa tu honosiť značkami ako Disney alebo Harley Davidson. Mimochodom, v Amerike tá top značka dlhodobo nie je ani Disney ani Harley Davidson, ale je to banka USAA. Je to banka, ktorá veľmi dobre pozná svojich klientov. Bola založená pre americkú armádu a naozaj si dáva veľmi záležať na tom, aby jej zamestnanci úplne, skoro až šialene empatizovali so svojimi klientami. Sú schopní s nimi absolvovať vojenský tréning o štvrtej ráno, aby pochopili, ako sa cítia ich klienti v Afganistane. Pani za priehradkou bude napríklad v plnej poľnej, aby vedela, aké to je ťažké a ako sa v tom spotí. Robí to preto, aby chápala, ako sa cítia jej zákazníci.
A kto je lídrom v Čechách a na Slovensku?
V Čechách, kde naša KPMG pobočka pôsobí, to je tiež už dlhšie obdobie banka – konkrétne Air Bank. Bola jedna z tých, ktorá celkom rozvírila vody okolo zákazníckej skúsenosti. Otázka je, čo s ňou bude v budúcnosti vzhľadom na to, že na českom trhu prebieha konsolidácia. Pre koncového zákazníka môže byť dosť ťažko pochopiteľná debata o spojení medzi Monetou a Air Bank. Uvidíme, či to zákazník pochopí, pretože tie značky samozrejme cielia na úplne iných zákazníkov. Myslím si, že tohtoročný rebríček bude rozhodne zamotaný. Skôr ako na značku by som sa pozeral na zaujímavé výsledky v rámci sektorov. Je omnoho náročnejšie uspieť v energetike ako v niečom, čo je brané ako lovebrandová záležitosť. No a na Slovensku je to Martinus. Obrovský rozdiel tu vidíte nielen pri výbere značiek medzi českým zákazníkom a slovenským zákazníkom, ale aj v pilieroch, ktoré sú dominantné v Čechách a na Slovensku. Aj keď korona zamiešala, ale český zákazník je naozaj iný ako ten slovenský.
Keď sa firma rozhodne, že CX je téma, ktorej sa chce venovať, čo je ten prvý krok, ktorý musí urobiť na ceste k úspechu?
Hlavné je začať o tom seriózne uvažovať. Ja tomu hovorím evolučné štádiá. Prvé je, že začnú hovoriť o tom, ako im záleží na zákazníkovi, ale v skutočnosti tým firma nežije. Druhé je, že niekto z marketingu sa prebudí a chce niečo začať robiť so zákazníckou skúsenosťou. Títo ľudia majú ale väčšinou veľmi obmedzený priestor manévrovania, takže majú vplyv len na úzku časť zákazníckej cesty. Tretie evolučné štádium je, že sa vytvorí alebo kúpi IT systém, ktorý zbiera dáta o zákazníkoch, prípadne sa urobí výskumný tím, ktorý poukáže na slabé miesta. Ďalšie štádium je, že sa vytvorí CX (customer experience) tím, ktorý už dokáže nejakým spôsobom dizajnovať, ale to je stále limitované. Až v piatom kroku tým začne žiť už aj predstavenstvo a širšia časť spoločnosti a to je bod, kedy sa to začne pretvárať do reálnych výsledkov.
Na Slovensku existujú aj také spoločnosti, ktoré vznikli na zelenej lúke a už rovno začnú s tým, že chcú byť aj zákaznícky skvelí. Tam sa to potom robí ľahšie. Väčšina spoločností ale musí prejsť transformáciou a každá zmena bolí. Je to veľmi o internom nastavení firmy, aby pochopili, že to má výsledky a že to zarába, že to má hlavu a pätu, že to nie je ezoterika, že to nie je len zákaznícky servis, že je to práca na veľa rokov, než sa niekam naozaj dostanú. Čím väčšia spoločnosť, tým zložitejšie to je.
Keď do CX firma zainvestuje, koľko to približne trvá a stojí, kým sa prejavia výsledky?
To je typická otázka. Ja by som povedal, že je dobré dávať si rozumné ciele. Tie výsledky, aj pri pomerne malých investíciách, môžu prísť ihneď. Všetci sa naháňajú za rýchlou výhrou, ale pokiaľ sa tomu chcem venovať seriózne, tak to nie je o rýchlej výhre. Akákoľvek zmena trvá dlhšiu dobu. Medzitým sú parciálne výsledky. Skutočná výhra ale nastane, až keď sa zmení kultúra firmy na prozákaznícku a produkty sa robia outside-in a tímy riešia problémy outside-in a sú štruktúrované podľa zákazníckych ciest. V tej chvíli naozaj začne firma žiť zákazníkom. To je proces aj na tri či štyri roky. Záleží na veľkosti firmy. Keď sa rozprávame napríklad o veľkej banke, tak to potrvá minimálne štyri roky, než tam bude 40 – 50 % ľudí, ktorí tým začnú naozaj žiť. ©
